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如何建立起良好的供应商关系?     阅读次数:
在对结果进行衡量时,采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆,是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显着的竞争优势,这是一项绝对指标而非相对指标。
一旦超级合作关系业已确立,旧有的针对供给商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻,超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果,因为企业和供给商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供给链上的合作关系不同,超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供给链的全面改进或价值创造的最大化上,还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。
超级合作关系能够改进传统的生产效率指标,然而,合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上,不断提高衡量标准。超级供给商也会在与其他客户打交道的过程中,对其新获得的竞争能力加以利用。
超级供给商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于,他们可以要求其他客户付出更高的价格!当然,企业与超级供给商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而,设立太多条条框框的做法并不值得鼓励,因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位,以及相互为对方创造竞争优势。
假如超级合作关系能够带来如此诱人的成效,那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢?简单地说,这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门,以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注,而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重,而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太安闲。此外,依靠采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。
长期来看,采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当,企业和员工所投入的时间和精力必将取得显着的成效。
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